استراتيجية المحيط الازرق ( تشان كيم )
تساعد الإستراتيجية الجيدة في حشد وتخصيص موارد الشركة لوضع فريد وقابل للاستمرار على أساس نسبة المنافسة الداخلية وأوجه القصور والتغيرات المتوقعة للبيئة المحيطة وخطوات المنافسين الأذكياء.
الاستراتيجية هي خطة عمل طويلة الأمد صممت لتحقيق هدف معين. وتستخدم لجعل فهم العقبات والمشاكل وحلها بطرق أسهل.
من أجل تطوير الاستراتيجية يجب تحدد مجال الأعمال
أولا: بسؤال نحن ولماذا؟
- بمعنى الغرض من العمل (أي المهمة)
- لماذا توجد المؤسسة؟
- وماذا تقدم لزبائنها؟
- يحب أن تكون الاستراتيجية معلنة للجميع داخل وخارج الشركة بشكل جيد.
- وحتى نتمكن من تطوير استراتيجية المؤسسة من خلال عاملين هما
يجب ان نضع تطلع مستقبلي بحيث تشمل (الرؤية – Vision) من خلال
- – جملة مقتضبة
- – أهداف المؤسسة متوسطة إلى طويلة المدى
- – تحدد السوق المستهدف والزمن المتوقع للرؤية
- – يجب أن تضع هدفاً صعباً مقارنة مع معطيات اليوم
تحديد البوصلة الداخلية التي توجه الأفعال (القيم – Values)
- تتصنف من حيث سلوك وثقافة وتصرفات المؤسسة
ثانيا: تحديد القضايا الأساسية التي نوجهها في أعمالنا؟
- تحليل استراتيجي لوضع المؤسسة الداخلي والخارجي
- نموذج القوى الخمس لمايكل بورتر وهي عبارة عن
1- قوة الموردين (تتمثل في قياس مدى قوة الموردين ومدى تحكمهم في زيادة الأسعار، مما يؤدي بدوره إلى خفض ربحية الشركة كما يقيس التحليل عدد الموردين المتاحين، فكلما قل عددهم زادت قوتهم وسيطرتهم، وتكون الشركات في وضع أفضل كلما زاد عدد الموردين، بالإضافة إلى قياس تكلفة التحويل من مورد إلى آخر).
2- حدة المنافسة (تقيس هذه القوة مدى حدة المنافسة في السوق حاليًا، ويتم ذلك من خلال تحديد عدد المنافسين الحاليين وقدرات وإمكانيات كل منافس.
تزداد حدة المنافسة عندما يكون هناك عدد قليل من الشركات التي تبيع منتجًا أو خدمة، وعندما تنمو الصناعة ويصبح من السهل تحول المستهلكين إلى أي منافس يقدم عرضًا بتكلفة منخفضة، ومن ثم تزداد المنافسة وتكون هناك حروب إعلانات وأسعار بين الشركات المنافسة، مما قد يضر بمصالح الشركات.)
3- قوة العملاء (تقيس هذه القوة مدى قدرة العملاء على التأثير على الأسعار والجودة، إذ تزداد قوة العملاء عندما يكون عددهم قليلاً مقابل وجود الكثير من البائعين.
كما تزداد قوة العملاء عندما يكون من السهل تحولهم من شركة إلى أخرى، بينما تقل قوة العملاء عندما يشترون كميات صغيرة من المنتجات، ويكون المنتج الذي يقدمه البائع مختلفًا عن أي منتج يقدمه المنافسون.)
4- تهديد المنتجات البديلة ( تقيس هذه القوة مدى سهولة تحول المستهلكين من إحدى الشركات لشركة أخرى منافسة لأنها تقدم منتجًا أو خدمة أقل تكلفة، مما يقلل من قوة الموردين وجاذبية السوق.
كما تقارن هذه القوة بين أسعار وجودة السلع المنافسة، ومقدار الربح الذي يحققه المنافسون، وهو ما سوف يحدد ما إذا كان بإمكانهم خفض تكاليفهم أكثر.
يُحدد تهديد المنتجات البديلة من خلال تغير التكاليف سواء التغير الفوري أو طويل الأجل، وكذلك ميل المشترين للتغيير).
5- تهديد دخول منافسين جُدد (تقيس هذه القوة مدى سهولة أو صعوبة دخول منافسين جُدد للسوق، فكلما زادت سهولة دخول المنافسين إلى السوق زاد خطر انخفاض الحصة السوقية للشركات الموجودة وتقليل أرباحها.
وهناك عدة عوائق تحول دون دخول منافسين جُدد مثل متطلبات رأس المال، اقتصادات الحجم، السياسات الحكومية، والميزة المطلقة).
- تحليل PESTLE (تحليل “بيستل” PESTEL هي أداة تحليل تُستخدم لتحديد القوى الخارجية الكلية التي تؤثر على المنظمة ، والعوامل الخارجية التي قد تتغير في المستقبل، من أجل استغلال هذه التغييرات كفرص، أو إيجاد حلول للتهديدات المحتملة بشكل أفضل من المنافسين).
- تحليل مقدرات المؤسسة و إنجازاتها
- تحليل SWOT (هو طريقة تحليليّة تساعد على تحديد النقاط الخاصة بالضعف والقوّة، وإدراك نوعية التهديدات وطبيعة الفرص المُتاحة والمُؤثّرة في المُنشآت، ويُعدّ تحليل SWOT من النُظُم المهمة لإعداد وتصميم الاستراتيجيّات الخاصة بقطاع الأعمال عن طريق تقديم مجموعة من الخُطط سواء قصيرة أو طويلة المدى).
استراتيجية المنافسة بين المحيط الأزرق والمحيط الأحمر
أولا: استراتيجية المحيط الأزرق بمعني التطوير الجديد
- مساحة سوق بعيدة عن متناول المنافسين
- تجعل المنافسة غير واردة
- أوجد واحصل على طلب جديد
- كسر حلقة المقايضة المعتادة بين الكلفة والقيمة المضافة
- مواءمة لنظام الشركة وأنشطتها مع خيار الشركة الاستراتيجي المعتمد على التميز والتكلفة المنخفضة معاً
ثانيا: استراتيجية المحيط الأحمر بمعني العمل التقليدي
- منافسة بمساحة السوق الموجود
- هزم المنافسين
- استغلال سوق موجودة
- مقايضة الكلفة بالقيمة المضافة
- مواءمة لنظام الشركة وأنشطتها مع خيار الشركة الاستراتيجي المعتمد على التميز أو التكلفة المنخفضة.
ارتفاع وجوب إيجاد المحيطات الزرقاء
القوى المحركة تشمل:
- التقدم التقني وتحسن الإنتاجية الصناعية
- توفر مجموعة منتجات وخدمات ليس لها مثيل
- زيادة العرض على الطلب
- العولمة جعلت الأسواق المتخصصة (niche markets) والاحتكارات (monopolies) تختفي
- تراجع في نتائج استراتيجية القرن العشرين ونهج الإدارة
من الشركة والصناعة نحو خطوة استراتيجية
ابتكار القيمة، الحجر الأساس للمحيطات الزرقاء
مساحة سوق جديدة – صناعات متفوقة
استمرارية إيجاد محيطات زرقاء (بمعني إيجاد تطويرات جديدة حديثة )
أثر إيجاد المحيطات الزرقاء
من خلال تقييم نتائج الوصول الي الهدف بحيث تتزايد الخدمات والمنتجات التي تقدمها الشركة بمعدلات شهريا او سنوية
أدوات استراتيجية المحيط الأزرق ( السوق )
- أداة تشخيصيه لبناء استراتيجية المحيط الازرق بالإكرار
- تستطيع من خلالها فهم الواقع الحقيقي للعبة في مساحة السوق الحالية
- تساعدك على فهم:
- في أية عوامل يستثمر المنافسون
- في أية عوامل هي المنافسة في المنتجات والخدمات ضمن الصناعة الواحدة
- ماذا يحصل عليه الزبائن اليوم من العروض التنافسية
إطار العمل ذو الفعاليات الأربع
احذف / ما هي العوامل التي تأخذها الصناعة على أنها أمر مفروغ منها من أجل حذفها؟
- بيئة العمل (نموذج سرك الشمس)
- عروض النجوم
- عروض الحيوانات
- مبيعات تعتمد على الأماكن المتميزة
- عروض متعدد الساحات
ارفع / ما هي العوامل التي يجب تخفيضها بشكل كبير مقارنة مع مقاييس الصناعة المعروفة؟
- بيئة العمل (نموذج سرك الشمس)
- مكان فريد ومميز
خفض / ما هي العوامل التي يجب رفعها بشكل كبير مقارنة مع مقاييس الصناعة المعروفة؟
- بيئة العمل (نموذج سرك الشمس)
- المرح والفكاهة
- الإثارة والمخاطرة
أوجد / ما هي العوامل التي علينا أن نوجدها والتي لم يتم طرحها مطلقاُ في صناعتنا؟
- بيئة العمل (نموذج سرك الشمس)
- موضوع
- بيئة محسنة
- منتجات متعددة
- رقص وموسيقى فنية
المبادئ الست لإستراتيجية المحيط الأزرق
- أعد بناء حدود السوق
- ركز على الصورة الكبيرة ليس الأرقام
- امتد إلى ابعد من الطلب الحالي
- اسع إلى السياق الاستراتيجي الصحيح
- تغلب على العقبات المنظماتية
- اجعل التنفيذ متكاملاً مع استراتيجيتك وجزءاً منها
تخفيض المخاطر ورفع مستوى الفرص
في تشكيل وتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق
مخاطر التشكيل (خطر البحث – خطر التخطيط – خطر حجم البيع – خطر نموذج العمل )
مخاطر التنفيذ ( خطر العمل المؤسسي – خطر الإدارة )
مبادئ التشكيل
- أعد بناء حدود السوق
- ركز على الصورة الكبيرة ليس الأرقام
- امتد إلى ابعد من الطلب الحالي
- اسع إلى السياق الاستراتيجي الصحيح
مبادئ التنفيذ
- تغلب على العقبات المنظماتية
- اجعل التنفيذ متكاملاً مع استراتيجيتك
أعد بناء حدود السوق
- انظر إلى الصناعات البديلة والشبيهة
- انظر ضمن المجموعات الاستراتيجية ضمن الصناعة (عوامل متميزة)
- أعد تعريف مجموعة المستهلكين في الصناعة (السعي نحو التبسيط)
- انظر في خدمات ومنتجات مكملة
- انظر عاطفياً و وظيفياً
- ساهم بتشكيل الاتجاهات الخارجية مع الزمن (حاسمة، غير قابلة للعكس، مسار واضح)
استراتيجية التعامل مع المنافسين
- تركز على المنافسة ضمن الصناعة
- تركز على الوضع التنافسي ضمن المجموعة الاستراتيجية
- تركز على خدمة أفضل لمجموعة المستهلكين
- التركيز على تحقيق الحد الأقصى من قيمة المنتج او الخدمة المقدمة ضمن حدود صناعتها
- التركيز على التكيف مع الاتجاهات الخارجية حال حدوثها
ركز على الصورة الكبيرة وليس الأرقام
- الخطوات الأربع لتصور الاستراتيجية
الصحوة البصرية
- قارن عملك بمنافسيك من خلال رسم شراع استراتيجيتك” الحالية“.
- انظر لأي تغيرات تحتاجها استراتيجيتك. استمع لنداء الاستيقاظ
الاستكشاف البصري
- اذهب إلى الميدان لاكتشاف المسارات الستة لإيجاد المحيطات الزرقاء.
- مراقبة الفوائد المميزة للمنتجات والخدمات البديلة.
- انظر ما هي العوامل التي يجب عليك القضاء عليها، أو إيجادها أو حتى تغييرها
المعرض المصور للاستراتيجية
- ارسم شراع الاستراتيجية” المستقبلية “بناءً على رؤى من الملاحظات الميدانية.
- احصل على تغذية راجعة عن أشرعة لاستراتيجيات بديلة من خلال الزبائن وزبائن المنافسين و من غير الزبائن.
- استخدم التغذية الراجعة لبناء أفضل استراتيجية” مستقبلية“.
التواصل البصري
- صنف نبذة عن استراتيجيتيك” ما قبل – وما بعد في صفحة واحدة لتسهيل المقارنة.
- ادعم فقط المشاريع والخطوات التنفيذية التي تساعد لشركتك على سد الثغرة من أجل تحقيق الاستراتيجية الجديدة.
امتد إلى أبعد من الطلب الحالي
- الطبقة الأولى:” قريباً سيكونون بإذن الله“– وهم الزبائن المحتملون على حافة سوقك يبحثون عن الأفضل وهم أقرب ما يكونون ليقفزوا إلى السفينة.
- الطبقة الثانية:” الرافضون“– وهم الذين رفضوا سوقك عن وعي.
- الطبقة الثالثة:” لم يكتشف“– وهم في السوق بعيدون عن سوقك.
اسع إلى السياق الاستراتيجي الصحيح
- السعر
- هل سعرك سهل الوصول إليه من كتلة من المشترين؟
- فائدة الزبون
- هل هناك فائدة استثناءيه للمشتري في فكرة عملك؟
- الكلفة
- هل يمكن لك تحقيق هدف الكلفة من أجل الوصول للربح من خلال السعر الاستراتيجي؟
- الاعتماد
ما هي العقبات كي يتم اعتماد تحقيق فكرة عملك؟
- تغلب على العقبات المنظماتية
عقبة الإدراك
- (الوضع الراهن)
- ركوب نفق المجاري الكهربائي
- مقابلة الزبائن الساخطين
عقبة الموارد
- أعد توزيع الموارد على نقاطك الساخنة.
- أعد توجيه الموارد من نقاطك الباردة.
- انهمك” بمبادلة الأحصنة“
عقبة الدافع
- ركز على” أحجار البولينغ الرئيسية“
- المؤثرون الأساسيون
- ضع أحجار البولينغ الرئيسية في حوض السمك.
- انشر الرذاذ لجعل المنظمة تغير نفسها.
العقبة السياسية
- أمّـن مستشار (ذو قدر) لإدارتك العليا
ارفع قدر ملائكتك (الرابحون) وأسكت شياطينك (الخاسرون)
اجعل التنفيذ متكاملاً مع استراتيجيتك وجزءاً منها
- العملية العادلة في الاستراتيجية
- القيادة بالذكاء العاطفي
- ازرع التنفيذ في قلب الاستراتيجية – إدارة التغيير
- أفراد الشركة
- أهداف واضحة + مسؤوليات محددة + آليات تنفيذية – تقدير
- مواصفات أساسية
- عدالة السعر – السهولة – الوضوح
- تنفيذ الاستراتيجية
- تجاوز التوقع – مبادرة ذاتية – قيمة مضافة – الاسم والسمعة
- استمرارية استراتيجية المحيط الأزرق وتجديدها
إلى متى؟
- عملية تشكيل الاستراتيجية:
- العملية العادلة – المشاركة، تفسير، التوقع والوضوح
- مواقف (Attitudes):
- الثقة والالتزام – ”أشعر بأن رأي له أهمية“
توصيات
- كن هدفاً متحركاً – سيطر لأطول فترة ممكنة – ركز على المستهلك ليتعود على منتجك
- راقب منحنيات القيمة لك ولمنافسيك – ركز على تفردك – وسع سوقك جغرافياً
دورة العمل في استراتيجية المحيط الأزرق
- القيمة المضافة (ترتبط بالاسم التجاري )
- السعر (منع التقليد )
- الكلفة (ضبطها )
- الكمية (طلب جديد )
توصيات
- المحيطات الزرقاء ليست مقبولة غلى الأغلب في البداية
- ممكن للمحيطات الزرقاء أن تكون مربحة.
- طبيعة المحيطات الزرقاء ليس لها نظام أو إطار عمل واحد
كلمات ذهبية في الذاكرة
- افهم وحلل
- حدد إجراءات العمل
- ابتكر وانشر ثقافة التفكير والتطوير
- فكر بالتبسيط
- الوضوح
- ثقة عالية
- كن مرناً
- ركّـز
- أوجد أدوات التنفيذ
- ثقافة أداء متميز
- القيادة في التنفيذ
